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发布时间:2020-02-17 14:29:05 阅读: 来源:铡草机厂家

管理模式创新是企业发展的原动力

金螳螂自1993年成立以来,公司产值每年以超过30%的增长速度递增,2002年度,公司施工的工程获得了2个鲁班奖、3个全国建筑工程装饰奖,2个设计奖,12个省优质工程,公司已连续多年被评为“重合同、守信用”企业,自成立以来,银行对本公司的评级一直是AAA级,在刚刚公布的江苏省装饰企业排名中,又获得第一名。

在金螳螂的经营理念中,我们十分注重融入社会、回报社会,我们的目标是要将金螳螂建设成为一个对社会有很大贡献、对员工有稳定保障、对股东有可观回报的企业。公司自成立以来,已累计向国家上交各类税收超过1亿元,累计向社会捐赠超过500万元。目前公司已通过ISO9001、ISO14001和GB/T28001三位一体管理体系认证,“金螳螂”这一品牌已被江苏省工商局认定为著名商标。

在过去的10年中,我们取得了一些成绩,更存在许多的不足,跳出这个行业来看金螳螂,我们还是一个很小型的企业。如果说我们能取得一点成绩的话,是由于金螳螂的管理模式和管理体制不断在创新,不断在调整,不断朝着适应市场需求的方向在发生变化。管理模式是一个系统工程,它是企业经营管理形式、制度、方法的集合,是对企业进行有效管理的保障。金螳螂在成立之际就以建立高效活力、适应市场经营机制的现代企业制度为目的,逐步实现了公司产权关系明晰,部门职责分明。

金螳螂成立之初,因为是一个民营企业,公司股东会、董事会、监事会、总经理及各部门职责分明,经过多年的摸索,已经形成了一套比较规范的运作机制。现在,每年的财务决算、下一年度的财务预算、经营目标、都必须经过股东会投票表决通过后才能执行;重大投入、重大决策都有董事会集体讨论并在年度股东会上予以通报;总经理室具体负责各项计划的实施与落实,各职能部门按照工作的性质形成了业务、设计、投标、施工与后勤服务五大块,所有的工作都围绕前期工程(业务)与后期工程(施工)来开展,各职能中心紧密配合,通力合作、协调发展,如此形成了一个合力推动企业持续、稳定、健康地向前发展。

管理模式必须处在一个动态的变化中,企业内外部条件不断发生变化,就要求管理模式不断调整,因此从1999年底,公司实行了内部股份制改造,在自愿的基础上,公司的40位主要骨干成为了公司的股东,今年,公司又拿出一部分股权让近年新增的骨干持股,公司的股东将增加到近70位。公司各部门的骨干成立公司的股东以后,身份的转变会更加促使大家增强对企业的关注程度。我们感到,这一举措对企业的发展是有相当积极的促进作用的。

管理模式调整就是为了提高企业的核心竞争力,使企业能够取得更高的市场份额,金螳螂的发展模式,靠的是高起点、舍得投入。公司发展的前五年,公司股东从未从公司拿过一分钱红利,而是将所有的积累都用于公司的建设。目前公司不仅在苏州市中心拥有一个投资3000多万、占地30余亩的园林式行政中心,还在苏州工业园区拥有一个占地100亩、一期建筑面积达12000㎡的加工中心,目前正在加紧进行二期工程建设。二期建成后,工程共投资3000多万元。从1996年开始,公司内部就建立了局域网,现在已基本实现了无纸化办公。所有这些的投入,硬件上向业主展示了一个良好的企业形象。

高投入、高起点也同时反映在人才的培养与引进中。我们建立起了比较好的员工收入与福利体系,除了国家规定的福利、保障措施外,我们还陆续出台了员工医药费定额报销、汽车与电话费补贴、午餐补贴、工休咖啡、独生子女医疗保险、员工出差平安保险、国内旅游、出国学习、考察福利措施,这些措施的出台,在人才的引进与培养上起到了很好的作用。

金螳螂根据对市场的积极调研,并对装饰行业的未来发展态势做出了科学的分析和判断,通过对企业发展战略进行研究和实施,并根据生产力要素优化配置的原则和方法,不断创新企业的管理模式。比如公司坚持以设计为龙头打造金螳螂品牌,在公司的发展过程中,我们始终将设计部门放在发展的战略高度来对待,高起点打造设计师队伍,无论从硬件投入还是从设计师收入、培训等方面,公司的政策均有一定程度的倾斜。现在公司拥有设计师350 名,其中教授4名,硕士研究生12名,本科以上的设计师占公司设计师的70%。公司对设计师的业务培训、设计质量考评、业绩考核已经形成了一套较为科学的体系。目前公司又在上海成立了由美国、香港和海归派设计师组成的金螳螂设计研发中心。

管理模式的创新并不意味着全盘否定,而是意味着“扬弃”,意味着必须继承和发扬以往经过实践证明适应公司发展的各种管理模式和体制。比如金螳螂长期坚持质量优先原则,不挂靠、不转包。公司成立之初,我们就提出“业务是基础、设计是灵魂、质量是关键”的口号,金螳螂坚持不管工程大小、不管地域远近,均由工程管理部派出施工部门承担施工任务。我们深知质量对企业意味着什么。挂靠可能会给公司带来暂时的利益,但如果管理体系不能满足对挂靠队伍的管理,挂靠所带来的是“有限的收入、无限的责任”,最终会危及品牌。与此相适应公司近年来公司还建立了比较完善的现场施工管理规范与作业规范,合格材料供应商认证制度,材料的供应始终有公司统一把关,由施工部门和材供部门一起向社会进行询价、比价,建立公司统一的材料信息体系并向各施工部门公开,保证各施工部门拿到质优价廉的材料。

管理模式创新是为了坚持走做强企业之路,提升企业的核心竞争力。每一个企业的发展,都会遇到“做大”与“做强”之间选择与权衡的难题,我们金螳螂理念是:如果必须在“做大”与“做强”之间作一个选择,我们宁愿选择“做强”,在金螳螂发展的前五年,因为人力、物力、财力等方面的制约,我们也是在专注于装饰。但企业的发展,必须提升其核心竞争力,必须要有别于其他企业,目前金螳螂已经初步发展成为一个以室内外装饰设计、施工为主体,家具、广告、艺术品、景观及其他配套产业为辅助的装饰企业集团。做大主业、做强其他配套产业是一个企业的核心竞争力的体现。在装饰工程中,对业主来讲完成室内装饰仅仅是完成了一部分工作,因此,在金螳螂未来的发展规划中,与装饰行业的相关配套产业始终是我们关注的重点,当然我们发展其他产业的先决条件是我们是否有管理能力、专业人才及相应的财力,是否会成为这一行业的专家。

我们也不断通过对企业科技发展的分析研究,找出管理、技术上的薄弱点,通过现代管理、技术攻关,取得优势技术,并配以系统的措施推广应用,带动企业管理模式的创新,并逐步形成自主知识产权。公司努力探索工业化、现场装配化的施工新模式,装饰企业要发展必须紧跟世界装饰的发展潮流,工业化生产、现场装配化施工是装饰企业未来发展的必由之路,金螳螂在这一方面正在做出了不懈的努力。目前在工业园区,投资2000多万元,为施工现场作配套的加工中心二期建设已经全面展开,与此相配套,公司已经从着手从设计环节解决现场装配化的问题,在青岛香格里拉大酒店工程中,我们在装配化施工中已取得了一点经验,其工期和质量各方面都受到了甲方的高度评价。公司计划在部分工地推行现场装配化施工试点的基础上,将在技术逐步成熟以后,在公司内部全面推广。

不管金螳螂在以前的发展过程中取得了多少成绩,在装饰行业,任何企业始终在做完一个工程以后,所有的工作是从零开始的;不管金螳螂以前拥有过一些经验,由于企业管理经验始终是滞后于企业发展的,金螳螂今后需要学习的还有很多很多,因此管理模式的创新将是公司发展的一个永恒话题。以上所说只是抛砖引玉,希望各位同行 批评指正,共同推动中国建筑装饰行业的可持续发展。

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